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项目进度管理软件

ERP系统上线以后,在企业的日常管理过程当中满足了企业大部分的需求,同时,ERP系统的使用大大提高了企业的库存管理、也让企业的管理能力得到了提高。但随着业务的发展,企业的领导非常想了解到企业哪些产品现在销售得好?哪些产品销售一般的信息?在两年的数据积累过程中,在该企业中存在很多原始数据,但这些数据无法转化为企业有效的信息,这让CIO很是头痛。

为了应对这种数据转变为信息的需求,必须对现有的ERP系统进行深化应用,也就是通过BI系统来为企业提供信息化的依据,为了节省更多的成本,许多企业选择自主开发BI系统,以区域和行业来作为决策的支持。许多CIO认为,复杂的ERP系统都已经顺利实施了,BI的实施难道应该不大。仍而,随着时间的推移,应用效果不是很好。


进度是项目管理中最重要的一个因素。Microsoft Project最强大的一项管理功能就是进度管理,这往往也是我们选择Project来管理项目的一个重要原因。在整个项目进度管理中,涉及到人材机的综合管控和进度计划的编制,其中,在进度用料、进度款中又涉及到人材机成本,环环相扣。

6.1项目中的进度问题

 

进度管理就是为了保证项目按期完成、实现预期目标而提出的,它采用科学的方法确定项目的进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用目标相互协调的基础上实现工期目标。建软软件提供。

 

 

6.1.1 进度管理的内容

 

项目进度管理的最终目标通常体现在工期上,就是保证项目在预定工期内完成。

但管理者必须注意到:项目实施过程中有很多因素会影响工期目标的实现,主要有人员,材料、设备,方法、工艺,资金,环境等。

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图6-1 进度管理流程

 

6.1.2 进度计划

为了实现项目的进度目标,首先要编制项目的进度计划,然后在实施过程中根据进度计划连续不断地管理和控制进度,所以进度计划的编制工作非常重要。

进度计划是项目计划的一部分,它是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。根据实际条件和合同要求,进度计划应该按照合理的顺序安排实施日程。

根据进度计划所包含的内容不同,进度计划可以分为项目总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。

 

 

 

6.1.3 跟踪项目进度

 

跟踪的目的,是将进度计划落实到实践中。如上一章所述,跟踪是获取项目真实进展情况的有力保障。

和项目计划一样,进度计划警察不断地修改和完善,

如何体现“动态”的项目进度管理呢?在Project中,我们可以通过比较基准和中期计划来保存不同时期的进度计划。在项目执行过程中,管理者需要持续不断地将项目的实际进度记录到项目文件中,保持项目文件中的进度始终与实际情况同步。

 

6.1.4 进度状态报告

 

我们需要系统根据我们的要求有条理地组织这些数据。图6-1列出了常见的一些需求(用户的需求不止于此)。这一问题我们称为进度状态报告。

Project如何解决这一问题呢?它提供了丰富的视图、表和报表,供用户在不同场合选择使用。另外Project还提供了一些管理工具,例如筛选器、分组、排序等,帮助用户更好地组织数据。

 

 

 

6.2 甘特图

 

毫无疑问,在Project中,甘特图是使用频率最高的视图,也是最重要的视图。

Project却在此基础上发展了其它一系列视图,例如跟踪甘特图、详细甘特图等。它们都有一个共同的特点,就是帮助用户管理项目的进度。

6.2.1 甘特图

 

甘特图是1917年美国工程师和社会学家Henry L. Gantt发明的,所以用他的项目命名。

它主要是作为管理工具产品而发明的一种二维图表,是项目管理尤其是项目进度管理中最常用的方法。甘特图可以提供有助于在一个工程中进行计划、协调以及任务分配的进度表,而且是以图示方式表示的。

1.甘特图中的元素

甘特图由横轴和纵轴构成。横轴表示时间轴,并且按照一定比例表示;纵轴表示构成整个项目的任务

千万不要以为只有Project才能绘制甘特图,许多工程人员是在Microsoft Excel甚至方格纸中画甘特图的。

“甘特图”视图以列表和条形图两种形式显示项目的任务信息。视图左侧部分是数据编辑区,可以浏览任务的详细信息。在视图的右侧,以条形图方式显示任务工期和开始日期、完成日期。条形图的相对位置显示了规划项目时任务发生的顺序。Project的甘特图中,包含如下元素;


bullet

每条任务的数据。具体显示哪些信息,与用户使用的“表”有关

bullet

任务的工期

bullet

项目的WBS

bullet

项目的执行情况:如果某条任务已经开始执行(或者已经执行完毕),那么将在条形图的中部用一条黑色粗实线表示,粗实线的长短表示执行的多少。例如上图中任务4已经全部完成,任务5完成了50%。

bullet

资源分配情况:每条任务所用的资源都显示在条形图的末尾,一目了然。

 

2.用户能在甘特图中完成哪些工作


bullet

l         通过系统输入的任务和任务工期以创建项目计划。

bullet

l         用某种特定(可以自定义)的方式表示项目的关键路径和关键任务。

bullet

l         建立任务间的序列关系,当更改某任务工期时,可查看其如何影响其他任务的开始和完成日期,以及如何影响项目的完成日期。

bullet

l         通过比较规划日期和实际的开始及完成日期,以及检查每个任务的完成百分比,来跟踪项目进度。

bullet

l         甘特图不光可以管理项目进度,还可以为任务分配资源。

 

 

6.2.2 设定甘特图的样式

为使“甘特图”更能符合客户的使用习惯,用户可以自定义该视图。保存项目时,自定义视图也将随项目文件一起保存。用户可以更改甘特图中的条形图以表明或突出显示日程中的特定情况。例如,可以在条形图中添加文本、更改条形图的图案和颜色,或将不同形状的条形图分配给不同的任务类型,更改网格以增强条形图的可读性和清晰度等。建软软件提供。

【例6-1】修改甘特图的显示格式

要求:打开“新产品”模板,将摘要任务的颜色改为灰色,前后尾部形状改为工程项目管理软件 形,保存为“06-01.mpp”。

 

【讨论】修改了甘特图的样式后,这种样式只会保存在当前的项目文件中,不会影响到其它项目文件的甘特图。如果希望应用于所有的项目文件,需要将该视图拷贝到模板文件中,具体操作将在第11章“自定义工作环境”中介绍。

除了甘特图之外,Project又在此基础上定义了其它改进的视图,例如:详细甘特图、跟踪甘特图、里程碑总成图等。这些视图在表现手法上与甘特图类似,都是以横轴为时间纵轴为任务的方式描绘项目的,不同之处在于描述的任务信息不同,例如跟踪甘特图侧重于任务跟踪的信息,详细甘特图包含任务的延迟和时差信息。这些视图都与项目跟踪有关,所以我们在6.4节“进度跟踪和状态报告”中详细讨论。

 

 

6.2.3甘特图向导

除了上述方法外,“甘特图向导”也可设定甘特图的格式。

【例6-2】使用甘特图向导

利用甘特图向导设置“新产品”模板的甘特图样式,要求同【例6-1】。

(1)打开项目文件,进入甘特图视图。执行菜单【格式】/【甘特图向导】(或单击格式工具栏上的“甘特图向导”工程项目管理软件工具按钮),启动“甘特图向导”对话框,如下图。第一步为欢迎界面,直接单击“下一步”按钮。

(2)选择要在甘特图中显示的信息。共有5个选项:

l         标准。

l         关键路径

l         比较基准

l         其他

l         自定义甘特图

本例中考虑到主要设置摘要任务的格式,所以选择“自定义甘特图”,下一步。

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图6-6 甘特图向导第2步:选择需要显示的信息类型

 (3)是否用不同的格式表示关键任务与非关键任务。本例中对关键任务的格式不作要求,故选择“否”(如果选择“是”,接下来还要设定关键任务的格式)。 

(4)设定代表普通任务的条形图的样式。样式更分3部分:颜色、图案和尾部形状。本步不作修改,保留原有的样式,下一步。

 

(5)设置摘要任务的条形图样式,包括:颜色、图案、条形图样式和尾部形状。根据要求修改颜色和尾部形状(如下图)。说明:“图案”是指填充条形图内部的花纹图案;“条形图样式”是指条形图的线条、粗细和相对位置。

(6)设置里程碑任务的样式,本步不作修改(图略)。

(7)选择是否需要显示其他甘特图,包括:无、比较基准、总时差和比较基准与时差。本例中不需要显示比较基准甘特图和有时差的甘特图,故选择“无”。

(8)选择甘特图中需要显示的任务信息,例如资源、日期,也可自定义显示内容。

 

(9)完成甘特图向导。本步的左侧窗格中可以预览设置好的甘特图样式,单击“开始设置格式”按钮将会出现“甘特图已完成”的页面,退出向导后就能看到新设的格式已经被当前项目所使用(同图6-4)。

 

【讨论】“甘特图向导”与“条形图样式”最大的不同是:前者根据要显示的内容(例如关键路径、普通任务、比较基准等)将内容分门别类、一步步地呈现在用户面前,条例清楚;而后者则是将所有元素的样式都存放在一个对话框中,供用户选择修改。虽然这两种方法都能达到同样的效果,但作者推荐用户使用“甘特图向导”的方法。

 

6.2.4 格式化时间刻度

 

甘特图的右侧窗格是以时间作为x坐标的,细心的用户可能会发现这样的问题:当项目的时间跨度很很长时,一屏能够显示的时间范围很小,虽然拖动鼠标滑块能够看到右面的内容,但这样不太方便,能否改变时间的显示比例呢?答案是肯定的。

打开甘特图,在右侧视图显示区的日历标尺的任意位置单击右键,弹出如下所示的菜单。

如果选择“时间刻度”,则弹出如下所示的“时间刻度”对话框。甘特图的时间刻度是分层显示的,通常使用的是2层:上面一层以周为单位,下面的以天为单位。事实上Project共提供了3层显示刻度,而且用户可以自己选择显示刻度的大小。这些操作都在如下对话框中完成。下面是对话框中常用选项的功能。

l         “显示”选项——共有三个选项:一层(中层)、两层(中层、底层)和三层(顶层、中层、底层)。用户根据需要决定使用基层日历刻度,通常我们习惯使用2层,接着用户可以在对话框的“中层”和“底层”页框内分别设置它们的显示格式。

l         “大小”选项——以百分比形式表示,默认为100%,该值代表每个时间单位显示尺寸的比例大小。该值越大,时间刻度显示越清楚,但一屏能够显示的天数也越少;该值越小,一屏内能显示的天数就越多,但代表每天的长度就越短。

l         “单位”和“计数”选项——上图为“中层”刻度的选项,由于我们在“显示”选项中选择了“两层(中层、底层)”,所以中层的时间单位应大一些,这里以1周为1个时间刻度,所有“单位”设为“周”,计数设为“1”。

l         “标签”选项——选定日期标签的显示格式,例如“2006年1月1日”、“2006-1-1”、“1月1日星期日”、“第1周”等。这里显示的是每周第1天的日期。建软软件提供

设置好后,可以在窗口底部的“预览”栏内看到我们设置的日期效果。

 

如果我们希望设置2层的日历,那么先选好“显示”选项,接着设置“中层”的显示格式,然后设置“底层”的格式。

 

 

如果在日历标尺的右键快捷菜单中选择“显示比例”这一项(参见图6-13),系统将弹出“显示比例”对话框,如下图。

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图6-15 调整日历的显示比例

设置“显示比例”,是在选定了日历的基本格式的前提下(例如:几层日历、每层日历标签的显示格式等),只改变时间刻度显示比例的操作。在上图对话框中,

 

 

 

 

6.3 网络计划技术

 

在进度管理中,管理者首先面对的问题就是:项目的工期是多少?如何确定项目的工期?接下来在工期优化和控制的过程中,管理者又将面临如下问题:项目的工期取决于哪些任务?如果需要压缩工期,要从哪些任务着手才是有效的?这些问题都能通过网络计划技术找到答案。

 

6.3.1 什么是网络计划技术

网络计划技术是一种对任务的工作进度进行安排和控制,以保证项目能按预定目标完成的一种科学的计划管理技术。网络计划是通过在网络图上加注工作的时间参数而形成的一种复合型进度计划。

网络计划由两个部分组成,即网络图和网络参数。网络图是由带箭头的线条以及节点组成的,可以表示工作流程的有向和有序的网状图形;网络参数是根据项目中各项工作的持续时间和关系所计算的关于工作、节点、线路等要素的各种时间参数。

网络计划技术既是一种科学的计划方法,又是一种有效的科学管理方法。该方法不仅完整的揭示了一个项目所包含的全部工作以及他们之间的关系,还能根据数学原理,应用最优化技术,找出整个项目的关键工作,并据此合理安排项目中的各项工作;而且,通过该方法,还能及时发现项目实施过程中可能出现的工期延误等问题,从而提前进行合理处置,很好的降低或防范了工期风险。

 

在项目管理中使用网络计划技术,可以按以下三个阶段来进行:

l         计划阶段:将整个项目分解为若干个任务,并确定各项任务所花费的时间、资源,分清各项任务之间的逻辑联系,列出活动表或作业表,建立整个项目的网络图用以表示各项任务之间的相互关系。

l         进度安排阶段:该阶段的主要任务是编制一张表明每项任务开始和完成时间的进度表,进度表上应标明关键任务。对于非关键任务,应表示出其间的时间差,以利于在资源安排时进行合理调整。

l         控制阶段:利用网络图和时间进度表,定期做出实际进展情况报告并分析,如果需要可修改和更新网络图,制定新的措施和决策。

表6-1 网络计划技术的分类


类  型

延续时间

肯  定

不 肯 定

逻辑关系

肯定

关键线路法(CPM)

计划评审技术(PERT)

不肯定

决策关键线路法(DCPM)

图形评审技术(GERT)

随机网络技术(QGERT)

风险评审技术(VERT)

 

决策关键线路法(DCPM)在网络计划中利用决策点的概念方便项目的执行过程中可以根据实际情况进行多种计划方案的选择。其中,图形评审技术GERT使用了工作执行完工概率和概率分支的概念,说明一项任务的结果可以有多种情况;风险评审技术VERT可用来对项目的质量、时间和费用三要素进行综合仿真和决策。

网络计划技术中最常用的是关键线路法CPM和计划评审技术PERT。这两种方法非常相似,不过CPM可以确定项目各任务最早、最迟开始时间和最早、最迟结束时间,通过最早最迟时间的差额即机动时间可以分析项目中每一个任务的相对重要程度和紧迫程度,机动时间最小的通常作为关键任务。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键任务,以保证项目按期完成。PERT最初需要严格地针对项目中的时间要素,使用不确定性时间估计来确定一个项目可能在某个给定时间完工的概率,即用“乐观时间”、“最可能时间”及“悲观时间”,按照β分布计算工作的期望时间T。

 

 

6.3.2 关键线路法

如果按网络的结构来看,可以把网络计划分为双代号网络和单代号网络。它们是Project中网络图的理论基础。

1.双代号网络

双代号网络是一种用节点表示任务的开始和结束,用箭线表示工作的网络图方法。这种计划一般适用于表示完成-开始关系。在双代号网络中,每个任务都由两个数字ij表示(i代表任务的开始,j代表任务的结束)。下图是一个简单的双代号网络图。

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图6-16 简单的双代号网络

 

(1)方向、时序和编号

l         方向:按工艺流程顺序,从左到右排列;

l         时序:反映了工作之间的工艺顺序、衔接关系以及时间顺序;

l         编号:按时序对时间编号,号码不能重复,且箭头尾部的节点编号必须小于箭头节点编号;两个节点之间只能有一条箭线,代表一个任务。

(2)紧前工作与紧后工作

当某一项工作结束后,相邻的其他工作才能开始,则称该项工作为其余工作的紧前工作。当某一工作在其他任务结束后才能开始,则该项工作为其他任务的紧后工作。注意:“紧”前和“紧”后任务必须是紧密相邻的任务。

在图6-16中,任务(1,3)和(2,3)是任务(3,4)的紧前工作;任务(3,4)是任务(1,3)和(2,3)的紧后工作。而任务(1,3)不是(4,5)的紧前任务。在Project中,“前置任务”是指紧前任务。建软软件提供

2.单代号网络

单代号网络是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的网络图。下图是一个简单的示例。任务A是B、C、D的紧前任务,任务B、C、D和任务E的紧前任务。

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图6-18  多个紧前紧后工作的单代号网络图

3、搭接网络

前面两种网络计划,所表示工作之间的逻辑关系是一种衔接关系,紧前工作完成后紧后工作就可以开始,但事实上,还会出现另外一种情况,即紧后工作的开始并不以紧前工作为前提,只要紧前工作开始一段时间,能够为紧后工作的开始提供一定的条件,紧后工作就能开始,与紧前工作平行进行,这种关系就称为“搭接关系”。

在搭接网络中,工作之间的逻辑关系有以下四种类型(假设有两工作A、B):

l         完成-开始型

l         完成-完成型

l         开始-开始型

l         开始-完成型

   

上图中,SS5表示A和B工序之间的关系是“开始-开始”型,A开始5个单位时间后B才能开始;B结束5个单位时间后E才能开始;C结束3[A1] 个单位时间后D才能开始。

 

 

6.3.3 Project中的网络图


 
1.使用“网络图”:

l         以流程图格式创建日程,并对日程进行微调。方法:双击任务之间的链接线,弹出如下的“任务相关性”对话框,可以从中调整链接类型、延隔时间等参数。

l         编辑网络图框中的任务信息。

l         链接任务,以指定任务的顺序,并确定开始日期和完成日期。

l         以图形方式显示已完成的任务、正在进行的任务及尚未开始的任务。

l         将人员和其他资源(如设备)分配给特定的任务。

 

2.自定义网络图

自定义“网络图”视图包括如下内容:

l         调整网络图方框,使其包含最重要的任务和资源信息。

l         为某种任务类别(例如关键任务)应用不同的方框形状或边框样式。

l         更改网络图方框之间连线的外观或为其设置标签。

l         为特定的信息类型设置格式,以便区别于其他类型的信息。

l         选择不同版式样式,对齐网络图方框,以便迅速地为项目设置整齐的外观。

l         将网络图展开或折叠到所需的级别,方法是:显示并隐藏摘要任务的子任务。

l         创建复合视图,以显示“网络图”视图中所显示任务的其他信息或分配给这些任务的资源的其他信息。

 
 
【例6-3】自定义网络图

某企业的网络综合布线更新项目,工序如下表所示。请绘制项目网络图,保存为“06-03.mpp”。

表 6-2 网络综合布线系统任务及关系列表


任务名称

工作代号

紧前工作

工作时间(天)

布线材料采购

A

/

2

旧网络停止工作

B

A

1

布线辅助工作

C

A

2

拆除旧网线

D

B、C

5

准备材料

E

B、C

2

穿网线

F

E

10

网线头制作

G

F

2

网线测试

H

G

1

安装连接设备

I

H

5

网络连接

J

I

2

网络测试

K

J

2

验收测试

L

K

2

管道封装

M

L

5

布线清理工作

N

M

2

 

【分析】完成该工作,必须清楚各项任务之间的关系,然后再用Project绘制网络图。

(1)首先在甘特图中输入以上各任务的名称、链接关系、工期,系统自动计算其余时间参数,输入完成后,切换到网络图模式下,即可看见该项目的网络图。

您也可以在输入完所有任务的名称后,直接切换到网络图模式,在该模式下面来定义任务之间的关系等。方法如下:首先切换到“网络图”视图模式

接着,完成任务基本信息:双击图中代表任务的方框,将弹出任务信息对话框,在其中填写任务相关信息,主要是工期、限制类型、限制日期、任务类型等信息。

 

然后,完成任务之间的关系定义。点击欲定义关系的任务(网络图中用方框表示;链接多个任务可以使用“shift”键和“Ctrl”键),接着单击工具栏上的连接任务按钮工程项目管理软件 ,即可完成关系定义。系统默认关系类型是“完成-开始”,要想修改关系类型,可以双击连接线,在弹出的“任务相关性”对话框中修改。完成后的网络图如图6-22。

(2)自定义网络图格式。图中,关键任务用红色方框表示,当然用户可以根据自己的需要自定义方框的颜色、格式等。方法如下:双击方框,弹出如下图所示的对话框,根据需要修改样式。改好后保存文件。

 

 

6.3.4 网络图中时间参数的计算及关键线路的确定

 

网络图中的时间参数主要有6个:最早开始时间(ES)、最早结束时间(EF)、最迟开始时间(LS)、最迟结束时间(LF)、任务总时差(TF)和任务自由时差(FF)。

l         最早开始时间(Earlist Start Time,简称ES)和最早结束时间(Earlist Finish Time,简称EF)——先假设第一项任务的最早开始时间ES为0,则第一项任务的最早结束时间就是其ES加上工期,然后按箭线方向,从前向后依次确定各项工作的最早开始和最早结束时间,直到网络的最后一项任务为止。计算公式如下:

  ESi = MAX {所有紧前工作的EF}                  (6-1)

  EFi = ESi + 工作延续时间    (6-2)

l         最迟开始时间(Latest Start Time,简称LS)和最迟结束时间(Latest Finish Time,简称LF)——首先假设网络中最后一项任务n的最迟结束时间LF等于它的最早结束时间EF,即LF(n)=EF(n),然后逆着箭线方向,从后向前依次确定各项任务的最迟结束时间和最迟开始时间,直到网络的第一项任务为止。计算公式如下:

LFi = MIN { 紧后工作的LS }                    (6-3)

LSi = LFi- 工作持续时间t                    (6-4)

l         总时差TF——指在不影响整个项目最早完成时间的前提下,一项任务最多可以推延多长时间,计算公式如下:

TFi = LFi - EFi

       或    TFi = LSi - ESi                      (6-5)

l         自由时差FF——指在不影响紧后工作的最早开始时间前提下,一项任务最多可以推延多长时间,计算公式为:

FFi = MIN { ES(所有紧后工作) }-EFi            (6-6)

l         关键线路的确定:总时差为0的工作为关键工作,由关键工作构成的线路为关键线路。关键任务最大的特点,就是开始时间和工期不能延误,否则将会影响到整个项目的总工期(即最后一个任务的完成时间)。建软软件提供

【例6-4】计算网络图中的时间参数

计算下表项目中各任务的时间参数,并用Project提供的网络图加以验证。

表 6-3 项目任务及其相关性


任务代号

工期

紧前任务

A

3

/

B

10

A

C

20

B

D

5

C

E

2

D

F

10

D

G

12

D

H

2

D

I

65

E、F

J

5

H、G

K

7

I、J

L

8

K

M

10

L

 

(1)根据公式可以计算出每个任务的时间参数,如下表:

表 6-4 时间参数计算表


任务代号

工期

紧前任务

最早开始时间

ESi=MAX {所有紧前工作的EF}

最早结束时间

EFi=ES+

工期t

最迟开始时间

LFi=MIN {紧后工作的LS }

最迟结束时间

LSi=LF-

工期t

总时差

TFi=LFi-EFi

自由时差

Ffi=MIN{ES(所有紧后工作)}-EFi

A

3

/

0

3

0

3

0

0

B

10

A

3

13

3

13

0

0

C

20

B

13

33

13

33

0

0

D

5

C

33

38

33

38

0

0

E

2

D

38

40

46

48

8

8

F

10

D

38

48

38

48

0

0

G

12

D

38

50

96

108

58

0

H

2

D

38

40

106

108

68

10

I

65

EF

48

113

48

113

0

0

J

5

HG

50

55

108

113

58

58

K

7

IJ

113

120

113

120

0

0

L

8

K

120

128

120

128

0

0

M

10

L

128

138

128

138

0

0

 

(2)再用Project的网络图提供的自动计算时间参数的功能加以验证。

(3)此时显示的是标准视图模式,要想看到Project计算的时间参数,

(4)点击“新建”按钮,进入“数据模板定义”对话框。(5)设置好后,回到网络图界面,应用刚才新建的模板,即可显示任务时间参数。

验证计算结果,比如任务E,


6.3.5 计划评审技术(PERT)

 

1。PERT中的时间估计

在PERT分析中,每项任务的工期t都存在3个估计值:乐观时间a、最可能时间m以及悲观时间b。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量。

l           乐观工期a——指在任何事情都顺利进行的情况下,完成某项工作所需要的时间。

l           最可能工期m——指在正常情况下,完成某项任务耗费的时间。如果某项任务是属于有经验任务,则可以用历史时间中最常出现的时间作为任务工期的估计。

l           悲观工期b——指在最不利的条件下,完成某项任务所需的时间。

这3个时间满足如下关系:a≤m≤b。在估计某项任务的工期时,使用如下公式:

工期期望值 (6-6)

从上述公式中可见,乐观工期、悲观工期和最可能工期的权数是不同的,显然,最可能工期的权数应该最大。上述权数是根据工程经验、针对通常情况确定的,根据实际情况也可能作出改变。

 

 

2. Project中的PERT分析技术

在默认情况下,PERT 分析中的权数是按照1:4:1分配给乐观工期、最可能工期和悲观工期的。当然,用户也可根据实际情况调整这3个权数。

Project为PERT分析专门制作了工具栏,下图为“PERT工具栏”的内容,下面将结合具体实例讲解如何使用。              

 

3.乐观、悲观和预期甘特图

既然每项任务都存在乐观、悲观和预期工期,对应地,根据这些数据可以分别计算项目与任务的时间参数,也就有了乐观、悲观和预期甘特图,它们都是甘特图的变体。

这3个变化后的甘特图,只有在使用 PERT 分析工具后才可用,而使用PERT 分析工又以加载PERT分析“组件对象模型”(COM) 加载项为前提。

l     “预期甘特图”视图——与 PERT 分析结合使用,有助于估算任务的预期工期、开始日期和完成日期。 使用“预期甘特图”视图可以进行如下操作:

n         输入项目任务的预计工期。

n         比较任务工期估计值之间的差别。

n         “预期甘特图”视图的默认工作列表是“预期状况”表。

l     乐观甘特图

 

4.PERT 项工作表

“PERT项工作表”的作用是帮助用户估算任务的确切工期。用户可以在该表重输入任务的乐观、预期和悲观工期,然后让 Project 计算最终的工期值t。通过更改 Project 赋予3个估计工期的权重,可以调整工期的估计值使其更加精确。

“PERT 项工作表”视图是“任务工作表”视图的一个变体。只有在加载了PERT分析“组件对象模型”(COM) 加载项后方能使用。“PERT 项工作表”视图操作的默认表是“PERT 项”表。建软软件提供

【例6-6】使用PERT分析估计任务工期

【分析】完成该工作,需要使用到Project所提供的PERT分析功能,在使用PERT分析前,必须先加载“组件对象模型COM加载宏”。

【说明】Project还提供了“乐观甘特图”、“悲观甘特图”和“预期甘特图”,它们分别是以对应的任务工期计算出来的时间参数。例如要查看项目的“乐观甘特图”,单击PERT分析工具栏中的“乐观甘特图”按钮工程项目管理软件,结果如下。 

6.4 进度跟踪和进度报告

 

6.4.1 进度控制概述

l       项目总进度控制——项目经理等高层次管理部门对项目中里程碑事件的进度控制。

l       项目主进度控制——项目主管部门对项目中每一主要事件进度的控制。

l       项目详细进度控制——各作业部门对各具体任务的进度计划所做的控制。这是进度控制的基础,只有基于很好的详细进度控制,才能保证主进度按计划进行,最终保证项目总进度得以顺利实现。

 

6.4.2 保存比较基准,以便与最新版本比较

这是跟踪向导中的第一步。单击该项超链接,如果用户是第一次为项目保存比较基准,那么向导将如下面左图所示。系统提示:当完成了项目计划时,最后保存比较基准。单击“保存比较基准”按钮,结果如右图所示(会出现比较基准的保存时间)。再单击“完成”超链接完成本步操作。

Project中,一个项目可以保存11个比较基准,分别是“比较基准”、“比较基准1”、“比较基准2”…“比较基准10”,刚才的操作是保存到了“比较基准”中。

6.4.3 准备跟踪项目进度

在进行项目跟踪之前,可以预先做一些必要的设置。选择该项向导选项后系统将弹出下面左图所示对话框,提示用户是通过受到还是通过Project Server报告项目任务的进度。这里我们选择手动方式更新进度,因此选择“否”,然后单击下面的“保存并前往第2步”。

第2步,如上右图所示。用户根据项目实施的需要选择跟踪方法:

l         一直通过输入完成工时的百分比跟踪——这种方法最简单、方便,但精确度不高。

l         一直通过输入实际完成工时和剩余工时跟踪——这种方法比较费事,但较为精确。

l         一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪——这种方法最费事,也最精确。

 

 

6.4.4 记录项目的实际进度

 

1.通过任务的完成百分比跟踪项目
【例6-7】用完成百分比方式更新项目实际进度

将“06-06.mpp”令存为“06-07.mpp”,通过完成百分比更新项目进度:任务1的完成百分比为100%,任务2为50%。

【说明】

(1)如果使用“一直通过输入实际完成工时和剩余工时跟踪”,例如任务2,计划总工时=2d×8=16工时,现完成了8工时,所以在“实际工时”域输入“8工时”,系统自动调整“剩余工时”为16-8=8工时。如果用户评估剩下的工作只需要4工时,可以修改“剩余工时”的值,这会影响到“工期”域。

(2)使用“一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪”。例如任务2在1月16日完成了8h的工作,在对应单元格输入该数据。

(3)如果同时有很多任务或整个项目已经完成,需要同时更新,这时可以使用Project的“更新项目”对话框快速更新。具体操作步骤如下:选中要更新的任务,如果要更新的是整个项目,则不需要选择任何任务;执行菜单【工具】/【跟踪】/【更新项目】,弹出更新项目对话框,如下图所示。

在上述对话框中,设定任务更新的日期,即当前记录的执行信息对应着什么时间,系统默认时间是当天日期。

如果让Project自动确定完成百分比,则选择“按日程比例更新进度”(系统默认选项),如果要把在更新日期之前全部完成的任务视为100%完成,而在更新日期还在进行中的任务视为进度为零,则选择“未全部完成进度视为零”。前者适合于查看项目当前的详细情况,在任务的可度量性比较好时采用,而后者则适合于任务的可度量性比较差的项目,如软件开发项目,属于一种保守型评价方法。

 

 

【例6-8】使用工具栏更新任务的实际完成情况

将“06-08.mpp”另存为“06-09.mpp”,并作如下更新:任务3的完成百分比设为25%。

【分析】Project提供了多种方式更新任务的完成百分比,比如前面介绍的直接在视图中用鼠标拖动,使用“更新任务”或“更新项目”对话框更新。除此以外还可以使用工具按钮,丰富如下:

1. 通过“更新任务“记录实际进度

这种方法就是逐条更新任务的实际信息(包括进度信息),达到更新项目的目的。

【例6-9】更新任务的开始和完成日期。

将“06-07.mpp”另存为“06-08.mpp”,根据项目实际进展,任务8“网线测试”因为特殊原因需要改变开始和结束时间,分别推迟2天,请更新该任务的开始和结束日期。

【分析】跟踪任务是否可以按时开始和结束非常重要,因为任务的实际开始和结束时间在项目实施过程中会因实际情况与预期不符而必须改变,后续任务的开始和结束时间也因此而发生变化。通过该任务的时间调整,Project将使用输入的实际值重新计算项目中余下任务的时间。使项目计划与实际进度相符。具体操作步骤如下:

3.使用进度线跟踪项目进度

 

【例6-10】使用进度线

将“06-09.mpp”另存为“06-10.mpp”,并为2006年1月18日添加进度线,并评价项目进度。

进度线与任务相交有3种情况:

n  进度线向左凸起——说明实际进度晚于计划进度(例如上图中的任务2,3等),进度滞后。

n  进度线向右凸起——说明实际进度早于计划进度,进度提前。

n  进度线竖直没有凸起——说明实际进度与计划进度一致(例如上图中的任务1,因为在1月18日它应该全部完成,实际进度也是如此)。

如果所有任务的实际进度都与计划进度一致,那么进度线就是一条竖直的线,它位于设定的日期处(本例中为1月18日)。可以将这里设定的日期看作状态日期来理解。

通过分析不难看出,本例中除了任务1按时完成外,其它任务都滞后了。

【说明】

(1)如果需要调整进度线的设置或者为项目添加多条进度线,可以在“进度线”对话框中进行:在进度线上单击鼠标右键,在快捷菜单中选择“进度线”,弹出如下对话框。

对话框中我们可以设置进度线的日期和间隔(例如显示每周一的进度线,即显示每周一所有任务应该完成到什么程度),还可设置进度线的格式(在“线条样式”页)。

我们可以根据需要为项目添加多条进度线,只要指明每条进度线对应的日期即可。例如在下图的对话框中,目前只添加了一条进度线(2006年1月18日),如果需要再添加,只要在“进度线日期”栏的第2行选择一个新的日期即可。例如我们再添加一条1月25日的进度线,结果如图6-55所示。

 

 

6.4.5 检查项目进度

除了进度线这种方法以外,Project还提供了其它方式检查项目的进度。单击跟踪向导中的第4条超链接——“检查项目进度”。

【例6-11】检查项目进度

以“06-07.mpp”为例,检查项目的进度。

 

6.4.6 设置和使用中期计划

随着项目的实施,可以在不同时期将项目的实际进度保存为中期计划,用以比较在整个项目过程中不同阶段的实施状况。设置中期计划时,Project仅记录任务的开始及完成时间,其它信息不进入中期计划。

【例6-12】使用中期计划

将“06-10.mpp”另存为“06-12.mpp”,为它设置并使用中期计划。

 

6.4.7 与进度相关的其它视图

 

1.详细甘特图视图

详细甘特图是甘特图的一种变化形式,用来表示项目中的时差和进度延迟信息。其具体表示方法是:将任务的时差和进度落后的时间用细线表示。

【例6-13】详细甘特图

将项目文件“06-12.mpp”另存为“06-13.mpp”,查看其详细甘特图,并做分析。

 

2. 调配甘特图

调配甘特图也是甘特图的一种变化形式,用它可以观察调配资源过程中对任务日程的影响情况。

 

【例6-14】使用调配甘特图

下图为“06-14-begin.mpp”,资源Tom和Jack的最大单位都是100%。显然资源Tom处于过度分配状态。为了防止Project进行自动调配,先禁止该功能。然后在调配甘特图状态下,再开启自动调配功能,观察调配前后对项目日程的影响,保存为“06-14-over.mpp”。

3. 多比较基准甘特图

多比较基准甘特图视图用不同颜色的条形来表示任务的前三个比较基准,如下图所示。

上图中,每条任务有3根不同颜色的线条表示,最上面的线条表示“比较基准”中该任务的日程按钮;中间的线条表示“比较基准1”的日程,下面的线条表示“比较基准2”的日程。从图中可知,任务A在3个比较基准中日程没有改变;任务B在“比较基准2”中工期延长了1天;任务C的3个比较基准次序推迟和延长的若干天。

当鼠标悬停在某根线条上是,就会出现它所代表的比较基准的详细信息(例如上图中任务C的比较基准2)。

 
4. 跟踪甘特图视图

在“跟踪甘特图”中,每条任务显示两个条形,下方的条形显示比较基准开始日期和完成日期,上方的条形图显示当前项目计划的开始日期和完成日期。如果任务已经开始,这意味着工时完成百分比大于零,则上方的条形图显示实际开始日期和工作已完成的日期。如果任务全部完成,则上方的条形图显示实际的开始和完成日期。如下图。

在完成项目计划并将其保存为比较基准计划后,“跟踪甘特图”视图会同时显示比较基准和计划条形图。这时候比较基准条形图与计划条形图或实际条形图是同步的。当项目实施后,如果实际任务的开始日期发生延迟或提前,则红色的计划条形图与下面的比较基准条形图相比将推后或提前。

视图的工作表以列表方式显示任务的各类信息。“跟踪甘特图”视图的默认列表格式是“延迟”表。

 
4. 日历视图

n         时间刻度——设置周历的标题、日期框和底纹(在“时间刻度”对话框中设置)。

n         网格——设置每日、每星期的水平和竖直线条的线形、颜色和间隔(在“网格”对话框中设置)。

n         文本样式——根据任务类型(关键任务、非关键任务、里程碑任务、摘要任务、详细任务等),设置任务文本的字体、字号、颜色(在“文本样式”对话框中进行)。

n         显示比例——调整一屏能够显示的天数,有1周、2周、4周、6周、自定义,也可以指定一个时间段,只显示这段时间的日历。

n         “定位”功能——Project可以根据任务标识号帮助用户查找指定任务,也能根据用户指定的日期,自动跳转到该天。在快捷菜单中选择该项后,弹出如下对话框,用户输入定位的条件。

 

6.5专题讨论

 

进度管理是Microsoft Project的强项。上述章节中讨论了Project在这方面的功能,还有一些初学者不好理解或者容易发生错误的地方,本节针对这些内容加以讨论。

6.5.1 项目工期的决定

 

1.项目工期与时间参数

那么项目工期是有说明因素决定的呢?根据网络计划技术可知:项目的工期由关键路径决定,也就是说:项目工期由所有关键任务的工期决定。从表现形式上来看,时差为0的任务就是关键任务。

我们再看非关键任务。每个任务与工期相关的参数主要有如下几个:

n         最早和最迟开始、完成时间——关键任务的最早和最迟开始时间是重合的,最迟时间也是如此(因为关键任务在工期和日程安排上没有任务自由度),但对应非关键任务,这两组时间则可能不同,这就引出了另外两个参数——总时差和自有时差。

n         总时差和自由时差——时差是指在不影响其他任务日程安排的条件下,任务可以机动使用的时间。总时差是指在不影响项目的总工期,计算公式为:总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟完成时间-最迟开始时间。自由时差是以不影响紧后任务的最早开始时间为前提。一项任务的自由时差越大,在进度安排时,灵活度也就越大。关键任务的时差为0。

2.任务工期的决定因素

n         环境的变化

n         参与人员的熟练程度

n         突发事件

n         工作效率

n         对计划的误解

 

3.任务工期的估算

任务的周期取决于要完成的工作量和使用的资源多少,公式如下:

      周期=工作量(人工时)/ 可用资源数

在实际计算中,还需要考虑到人员工作效率。比如,非项目任务所消耗掉的时间、项目中的兼职人员、工作中的内耗等。

 

 

6.5.2 缩短项目工期的策略

基于前面项目工期决定因素的分析,缩短项目工期就是对工期进行优化,在可行的前提下尽量缩短关键任务的持续时间。具体有如下两种方法:

n         强制缩短关键任务的工期

n         调整工作的链接关系

 

【例6-15】压缩项目工期

下图为“06-15-begin.mpp”的甘特图,请压缩项目工期。

 

6.5.3 项目状态报告

n         项目进展简介——列出所有重要事项,并针对每一个事项叙述近期的成绩、完成的百分比以及其他重要影响因素如资源采购、使用情况等。

n         项目近期走势——记述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件。对每个将发生的事件进行简单说明。并提供项目下一期的里程碑图表。

n         预算情况——用图表反映项目近期的预算情况。并对重大偏差做出解释。

n         困难与危机——困难是指目前不能完成的事,危机是指对项目造成不良后果的事情。可以申请支持。

 

进度状态报告是项目信息中的主要内容。除了可以使用本章介绍的各种视图以外,还可以使用如下工具:

n         表

n         筛选器

n         分组显示

n         报表

6.6 综合案例——项目进度管理

(1)首先制定进度计划,包括设定项目日历、编制项目的WBS、建立任务之间的链接关系。

(2)插入里程碑事件。针对该项目的特点和实际要求,在重要阶段的开始或结束处插入里程碑。

完成之后的项目进度计划(甘特图)如下图所示。

(3)保存比较基准。在项目计划初步完成后,将其保存为比较基准,作为日后对项目进行进度控制的一个判断标准。

(4)更新项目进度。根据项目的实施情况,动态更新项目进度,记录项目实际发生状况,以便观察和控制项目整个进程。使项目朝着预期方向发展。在项目的甘特图模式下,可以通过输入任务的完成百分比方式、输入实际完成工时和剩余工时方式、输入每个时间段完成的工时方式进行跟踪,也可以通过“更新任务”对话框来更新项目进度。


(5)使用跟踪甘特图查看项目执行情况,主要是比较项目的当前状况与比较基准之间的差异,如下图所示。

(6)更改任务信息。假设招投标管理软件项目的“设备选型”任务由于设备供应商的更改,需要更改其工期为20个工作日,这时可以直接在甘特图视图下的列表区修改,也可以通过“任务信息”对话框修改。

(7)保存中期计划。随着项目的推进,将现在的项目进展状况保存为中期计划,用以比较在整个项目过程中不同阶段的实施情况。

(8)使用多比较基准查看项目。在保存了多个比较基准以后,可以通过多比较基准甘特图来查看项目执行计划的变化情况,分析项目的变动,为新决策的制定提供信息。如下图所示。

(9)显示差异表。在甘特图视图下使用“差异”表,可以显示项目与基准计划之间的开始和完成时间具体差异,从中可以判断项目在进度上与原计划的偏离情况。结果如下图所示。

(10)提供项目进度报告。