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工程项目管理的相关法规问题解决实例

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          国家新版GSP规定出台(GSP是英文Good Supply Practice缩写,在中国称为《药品经营质量管理规范》,是指在药品流通过程中,针对计划采购、购进验收、储存、销售及售后服务等环节而制定的保证药品符合质量标准的一项管理制度,目前最新版本已于2015年7月1日实施),对信息系统提出了相关要求。为满足新标准要求,需要建设新的信息系统。由于对政策的理解和解读不同,所以在项目实施过程中遇到了如下问题:


  问题一

  质量管理部(企业内部GSP管理部门)根据国家法规,提出系统建设要求。但按照严格管理的思路进行,即没有明确的规定即按最严的要求设置,业务部门强烈反对,项目无法继续。

  项目组的应对措施:

  首先多次与质量管理部和业务部门分别单独协商,但双方各不退让。项目组内部开会,根据双方意见进行评估,取中间意见形成方案,之后私下分别与质量管理部门和业务部门协商。后者接受新的中间方案,但质量管理部仍不同意。最终将该问题通报给客户主管领导,并邀请主管领导参加协商会。会上主管领导提出原则:有明确要求的按要求,没明确要求的要支持业务开展。再次协商后双方同意中间意见。


  问题二

  上线前如何进行培训。只培训不考核,操作员不认真;全员考核的话,时间、场地等条件受限。

  项目组的应对措施:

  全员培训,按科室考核,即每科室派一名代表参加考核,考核通过则该科室有权限上系统操作,若考核不通过,该科室全部成员均没有新系统的操作权限,同时该考核人员作为科室的操作辅导员。

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

  这个案例中提到了项目实施过程中遇到的两个问题以及团队分别采取的应对办法。从结果看,这些应对措施都收到了很好的效果。虽然从问题本身看,各自有各自的原因,各自有各自的背景,但它们都比较集中地反映了项目管理活动中非常关键的要点:如何将干系人的切身利益与具体的项目活动联系起来。

  一个项目要想取得成功,仅靠项目经理和团队的努力是不够的,这里一定离不开各种干系人的支持和协助。而这些干系人乐于支持项目工作,最主要的原因就是他们自身的利益与项目工作的推进相一致。项目经理和团队必须充分发挥干系人的积极性,将他们推动项目进展,为项目提供有益帮助的动力最大化。同时还要有意识地削弱和化解那些因为利益受项目过程或结果损害,包括自以为利益会受项目过程或结果损害的干系人对项目的抵触、破坏的影响。

  对那些乐于促进项目成功、能够从项目的过程或结果中获得好处的干系人,结合他们的能力及所具有的资源,项目经理甚至可以考虑给他们安排适当的项目范围以内的工作,赋予他们一定的责任,把他们当作团队的成员看待。当然这些工作和责任一定要适量,不应该给干系人造成过大的压力,并且能得到干系人的积极响应。在完成对应工作,承担相应责任的过程中,这些原本处于项目团队之外的干系人能从工作成果中体会到自己的价值和成就感,从而进一步加强对项目的积极态度。


  还有一些干系人,他们自身的利益会受到项目过程或结果的负面影响。对这种情况,项目经理和团队应该充分认识到项目对干系人造成的不利影响,主动采取积极的态度,在换位思考的基础上和可能的范围内,针对干系人被损害的利益给予最大限度的保护和补偿,以征得他们的理解,缓和矛盾。如果这种抵制的力量过于强大,项目经理有时可能需要采取一些特殊手段,例如尽可能寻求那些对抵制项目的干系人有直接管理、约束权力的其他干系人的支持,比如他们的上级、领导,通过这些特定干系人的合理手段来消除抵制。

  在项目活动中,对干系人影响最大的驱动力往往就是利益。上面案例中提到的第一个问题,质量管理部门和业务部门都是项目活动的重要干系人,但是二者在项目中却持有不同的观点。实际上,双方各自的理由和主张并没有严格意义上的对与错之分,只是考虑问题的出发点不同,当他们分别站在自己的利益角度时,就发生了冲突。案例中质量管理部门坚持不妥协,就是出于保护自己部门利益的需要。这种因利益不同导致的冲突,往往是最难解决的,因为任何一方的让步,通常都意味着自己的利益受将到一定的损害。这种情况下,项目团队主动将客户的高层领导拉入项目,通过领导的决策,为这个冲突找到了解决答案。这种“做出决定”的手段往往会造成“输—赢”的结果—有可能会影响冲突某一方的利益,但是在高层领导特有的权力保证下,也不失为解决冲突的最有效果和最有效率的方法。

  项目团队在与客户交流、沟通的过程中,因行业竞争激烈或双方地位的不对等,经常会有“无力”的感觉,即自己的想法或要求很难被对方充分理解并接受,从而导致项目活动的推进和执行受到不利影响。虽然在不得已的情况下可以通过双方高层领导出面协调,但是如果事无巨细,都需要通过领导亲自过问才能“摆平”,显然不利于双方合作关系的正常维系。在遇到这种问题时,项目经理也可以通过“责任转移”、“矛盾转移”的方式,将问题推给相关客户干系人,将他们自身的利益与项目活动本身捆绑在一起,这将有助于具体问题的解决。案例中提到的第二个问题就是这种情况。新系统上线使用前,必须要做相关的培训,但是如果只培训不考核,接受培训的人员很可能不认真。如果采取全员考核的话,时间、场地等条件又不允许。更重要的是,项目经理和团队又很难要求、命令那些参加培训的人员必须认真!可以想象,如果客户不能熟练掌握相关技能,最终这个责任还是要落到项目团队的头上。在解决这个问题时,团队采取了巧妙的方法,他们将参加培训的少数人的表现,与未参加培训的多数人的利益关联起来,让少数人替多数人承担了利益责任—若考核不通过,该科室全部成员均没有操作权限!这一举措,将团队在培训客户这一问题上的被动地位转为主动,将原本应该自己承担的责任转移到了客户身上。那些将参加培训的人也从“要我学”变为“我要学”,这使得培训的效果得到了有效的保证。


  项目经理在权力有限、地位不对等的情况下,需要更加全面、深入的分析、理解干系人的利益诉求,通过对不同干系人利益的识别,因势利导地采取必要的措施,将利益引导与工作推进相关联,可以有效化解冲突,并促进项目工作的顺利执行。