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工程项目成本管理和控制流程论证

摘要

随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的成本。因此,建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理,及竣工决算达到以收抵支,并有所盈利,这正是施工企业所追求的目标。

 

 

关键词:项目成本控制,成本管理,建筑工程,工程技术,工程安全,

 


目  录

提 要                                                             - 5 -

第一章、加强成本控制                                              - 6 -

第二章、工程项目成本管理的控制的过程                              - 7 -

2.1成本最低化原则                                       - 7 -

2.2全面成本控制原则                             - 7 -

2.3目标管理原则                                 - 8 -

2.4责、权、利相结合的原则                       - 8 -

第三章、工程项目内部成本控制主要内容                              - 8 -

3.1项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本                                                                - 8 -

3.1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划;   - 8 -

3.1.2项目经理部编制目标成本;                             - 8 -

3.1.3项目经理部实施目标成本;                             - 8 -

3.1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;                               - 8 -

3.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:                           - 8 -

3.2建立严密有效的项目成本内控体系                         - 9 -

3.3项目成本控制重在落实                                  -9 -

3.3.1掌握工程基本情况                               - 9 -

3.3.2分解成本控制指标,高度重视主要成本项目               - 9 -

3.3.3机械使用费的控制                              - 10 -

3.3.4控制人工费成本和现场经费                       - 10 -

第四章、工程项目内部成本控制的主要措施                           - 10 -

4.1建立成本责任制,完善成本控制运行机制                 - 10 -

4.1.1健全成本责任制。                                  - 10 -

4.1.2建立完善项目成本控制制度。                   - 10 -

4.1.3提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段                                            - 11 -

4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制                - 11 -

4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解                    - 11 -

4.2.2加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理          - 11 -

4.2.3加强物资管理,降低材料消耗                        - 11 -

4.2.4加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益          - 11 -

4.2.5加强质量管理                                  - 11 -

4.2.6合理设置项目管理机构                           - 11 -

4.2.7加强项目成本核算                              - 11 -

第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理                      - 11 -

5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段                         - 11 -

5.2对投标工程成本进行预测                           - 12 -

第六章、中标后开工前的成本控制与管理                             - 12-

6.1造价管理人员要编制目标责任成本                         - 12 -

6.2组织召开施工期间索赔准备工作会议                       - 12 -

第七章、施工中的成本控制与管理                                    - 13 -

第八章、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理                     - 14 -

第九章、如何控制工程项目成本                                     - 14 -

9.1、确立成本控制目标,增强成本控制意识,建立成本控制体系 - 14 -

9.2、建立健全成本责任制,形成责、权、利三位一体的运行机制。- 14 -

9.3、完善企业立法,采取各种管理措施,有效实施和控制成本。  - 15 -

9.4、抓住每个环节的控制,疏而不漏,全面实现控制目标。      - 15 -

9.4.1. 优化施工组织设计,提高工效。                        - 15 -

9.4.2. 积极采用先进工艺和技术,降低成本。                  - 15 -

9.4.3. 坚持计划指导生产,强化定额控制。                    - 16 -

9.4.4. 加强人工费管理,做好人工成本的有效控制。            - 16 -

9.4.5. 加强材料费管理,做好材料成本的有效控制。            - 16 -

9.4.6. 加强机械费、大临费、管理费管理,做好各项费用成本的有效控制。                                                           - 16 -

9.5、加强质安管理,杜绝事故和损失。                        - 17 -

9.6、关键管理,重点突出。                                  - 17 -

第十章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点                       - 18 -

10.1、优化施工方案                                        - 18 -

10.2、有效控制人工费                                       - 18 -

10.3、科学控制材料费                                       - 18 -

10.3.1.材料订购方面。                                     - 18 -

10.3.2.材料价格控制包括买价控制、运费控制。               - 19 -

10.3.3.材料用量的控制。                                   - 19 -

10.4、合理控制机械费                                       - 19 -

10.5、制定合理工期                                         - 20 -

10.6、优化现场管理                                         - 20 -

10.7、加强质量管理                                         - 20 -

10.8、安全就是效益                                         - 20 -

10.9、严格合同管理                                         - 21 -

10.10、加强签证监督                                        - 22 -

10.11、加强索赔控制                                        - 22 -

第十一章、加强建筑工程项目成本控制的方法                         - 22 -

11.1、工程项目成本控制的对象和内容                        - 22 -

11.2、建筑工程项目成本控制存在的问题                       - 23 -

11.2.1从成本控制意识角度分析                              - 23 -

11.2.2从成本控制机制角度分析                              - 23 -

11.2.3从成本控制手段角度分析                              - 24 -

11.3、建筑工程项目成本控制的方法                           - 23 -

11.3.1优化项目施工组织设计和资源配置                      - 23 -

11.3.2分解预算成本,确定目标成本                          - 24 -

11.3.3加强质量管理,控制工程质量成本                      - 25-

11.3.4加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响         - 25-

第十二章、结论                                                   - 26-

第十三章、参考文献                                               - 27-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

提要

随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的成本。因此,建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理,及竣工决算达到以收抵支,并有所盈利,这正是施工企业所追求的目标。


第一章、加强成本控制

对建筑企业而言,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本控制,减支增效,将成为大多数企业的长期经营战略。

对于成本,不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别,只是我国的成本概念较为具体,而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本,是成本的一种具体形式,是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本。在项目管理中,我们更多接触的是狭义建筑成本的概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本,将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金,是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国,通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国,施工项目成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出,无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性,即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划,确定成本管理目标。但是,我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节,不进行成本预测和计划,管理存在随意性;有些项目成本计划和实施“两张皮”,没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高,无法依据成本计划进行成本控制,使成本管理走向形式化。究其原因,主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系,成本核算目的性不强,不系统,使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确,又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算,正是从施工项目成本管理的症结人手,也是建筑企业发展的客观需要。

    其次,加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。

    在我国,许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算,取得的是进行项目管理需要的信息。信息,作为一种生产资源,同劳动力、材料、施工机械一样,其获得是需要成本的。信息经济学理论认为,对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期,有大量的工程等待建设,建筑企业为了快速扩张,普遍采用了粗放型经营战略。这时,企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益,不愿意分配管理资源于成本核算工作,也就不足为怪了。

    但是,现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益,从信息经济学的角度来看,加强成本核算是不经济的。但是,从企业成本战略的角度来看,从一段较长的时期来看,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时,建筑企业不重视信息价值,忽视成本核算工作,将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。

第二章、工程项目成本管理的控制的过程

  从理论上来讲,项目成本控制有四个原则:

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理,项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算,由于盈亏已基本成定局,即使发生纠差也为时过晚。

2.3目标管理原则

在项目实施之前,项目要设定一个期望值,目标的设定应切实可行,越具体越好,落实到各部门、班组、甚至个人,适时对目标进行检查,发现问题,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中。

2.4责、权、利相结合的原则

在项目实施过程中,项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

第三章、工程项目内部成本控制主要内容

3.1项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本

项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行:

3.1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划;

3.1.2项目经理部编制目标成本;

3.1.3项目经理部实施目标成本;

3.1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;

3.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:

项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

3.2建立严密有效的项目成本内控体系

  企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查,递进式的监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险,将具有重要的作用。

3.3项目成本控制重在落实

  项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:

3.3.1掌握工程基本情况

决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。  

3.3.2分解成本控制指标,高度重视主要成本项目

在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。

3.3.3机械使用费的控制

合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。

3.3.4控制人工费成本和现场经费

一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

第四章、工程项目内部成本控制的主要措施

内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:

4.1建立成本责任制,完善成本控制运行机制

4.1.1健全成本责任制。

成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

4.1.2建立完善项目成本控制制度。

在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

4.1.3提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段

4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制

4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解

落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。

4.2.2加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理

4.2.3加强物资管理,降低材料消耗

4.2.4加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益

4.2.5加强质量管理

4.2.6合理设置项目管理机构

4.2.7加强项目成本核算

及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。

第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理

5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段

在此阶段,项目经理、造价部门人员应积极参与,要充分熟悉并理解整个招标文件的内容,并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现,不是为投标提疑用的,而是为工程技巧报价提供依据,为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解,对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

5.2对投标工程成本进行预测

通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价,材料价按市场询价,得出施工工程基本直接费,在此基础根据技术部门提出的技术措施,如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模,计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等,得出承接该工程的全部直接支出,得出工程预算成本,以此作为公司投标报价的最低报价。

 

第六章、中标后开工前的成本控制与管理

6.1造价管理人员要编制目标责任成本

目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为:(94直接费-差价)*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标,把预算成本分解为人、材、机,特别是量大的材料,如钢材、水泥、商品砼等,数量价格都分解成表格,如不涉及经济秘密,把这些数据公布出来,这是工程成本最高限,不能突破。施工员工任务单,材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额,这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样,各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。

6.2组织召开施工期间索赔准备工作会议

目前有一种说法“中标靠低价,赚钱靠索赔”,充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作,而是所有项目管理人员结合经济、技术,相互配合、认真研究,共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作,而是从工程中标、签订合同,直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加,收集招标文件与实际情况的差异,找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题,这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的,如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据,建议业主修改做法,或提出其他可行意见,以弥补损失。

第七章、施工中的成本控制与管理 

  在施工中,项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并对实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否基本吻合。如有偏差,特别是实际成本大于预算成本,一定要引起项目部的重视,及时准确查明原因。人工费亏了,是人工多开了,还是没有工作面造成窝工;材料费亏了,是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项,如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等,造价人员要帮助项目经理想办法弥补,是用盈利的子项弥补,还是以签证的手段来弥补,一定要及时填平亏损部份,纠正偏差,不能把潜亏带到竣工后,以防止对后续施工造成不利影响,导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时,有几个问题要注意:实际成本往往依据财务一本账,预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算,两者对比要建立在同一起跑线上,预算工作量算了,财务要入账,不要造成财务成本进了,预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算;在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容?就是材料进了,钱付了,但此材料没有产生工作量,堆放在施工现场备用。在对比时,实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较,现场欠人工费、材料费、机五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

第八章、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段,工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关,特别是完整性。一般来说,由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管,有些分包的决算应与专业分包单位核对后,再纳入总包决算。最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大,要相互查明原因,确保取得足额的结算收入。

第九章、如何控制工程项目成本

    建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入。在当今建筑市场日益开放,企业自主报价,中国将加入WTO,竞争更趋激烈的情况下,如何体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉,直接反映了一个企业的竞争优势和综合实力。因此,有效控制和实现成本目标将显得更为重要,本文着力从工程成本控制的管理创新角度阐述操作方略,以利提高投标报价和承建工程的竞争实力。

9.1、确立成本控制目标,增强成本控制意识,建立成本控制体系。

    根据每个工程项目招投标的具体情况,确立成本控制目标,把目标建立在项目上,是客观承认项目成交条件的个体差异,使成本控制目标更具现实性和可操作性,达到企业能够增效的目的。为此,要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量,从各个方面控制成本支出,企业中每个人的工作都是成本控制的对象,直接影响成本。同时,企业中每个人又是成本控制的主体,具有成本控制的权利和义务,必须积极参与,从自身做起。建立成本控制体系,凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道,在工程项目成本形成的过程中,对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控,预防和纠正随时产生的偏差,坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

9.2、建立健全成本责任制,形成责、权、利三位一体的运行机制。

    建筑工程成本控制是企业管理的重要内容,也是企业内部经济责任制的重要内容之一,企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证,明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时,务必要确立目标成本和责任,落实责、权、利。

9.3、完善企业立法,采取各种管理措施,有效实施和控制成本。

    围绕建筑工程目标成本的实施和控制,结合企业的具体情况,树立管理创新的理念,完善企业经营、生产(施工),技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起来把握成本控制目标;施工生产要从计划指导生产,施工全过程合理安排,科学流水作业,缩短施工周期,强化施工现场管理,搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本;技术、质量、安全管理要从技术创新,新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力,确保成本降低;材料管理要从源头抓起,首先把好原材料质量和价格选购入库,保管、出库供应、限额领用、节约退库等一系列环节上制订详细规章来有效控制;定额、核算、财务管理要严格按人工、材料、费用定额限额耗用,实行月结成本,通过强化管理来控制成本和降低成本。

    各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化,力求针对性和可操作性强。在此基础上,企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制,使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处,最终有效控制成本。

9.4、抓住每个环节的控制,疏而不漏,全面实现控制目标。

9.4.1. 优化施工组织设计,提高工效。

    在工程中标后,根据工程的性质、规模和工艺特点,结合企业的实际情况,现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等,精心修改和完善标前施工组织设计,选用经济、合理、较为科学的施工方案,尽可能缩短工期,减少成本支出。

9.4.2. 积极采用先进工艺和技术,降低成本。

    工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施,对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划,反复实践验证,做到心中有底,一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行,不仅要认真地进行技术交底,更要严格把关检查,保证安全可靠地顺利实施,促使工程成本降低。

9.4.3. 坚持计划指导生产,强化定额控制。

    按照科学合理的施工方案和计划,组织施工和合理安排,根据具体施工安排和定额含量,编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划,使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要,以防工程成本出现人为失控。

9.4.4. 加强人工费管理,做好人工成本的有效控制。

    操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员,劳务价格适中,实行动态管理。合理安排好作业面,鼓励工人用足工时,多完成作业任务,提高定额水平和全员劳动生产力,严格按定额任务单考核计量和结算,实行多劳多得。施工中,做好工种之间、工序之间的衔接。

9.4.5. 加强材料费管理,做好材料成本的有效控制。

    严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关,实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包,实行租赁制,严格周材管理和奖赔。

9.4.6. 加强机械费、大临费、管理费管理,做好各项费用成本的有效控制。

    机械费用按合理测分比例承包,实行机械设备租赁制,严格设备租赁管理和奖赔,加大设备使用率,提高设备完好率,注重装备效率。

    合理配置项目管理机构,通过核定工资总额,实行定岗定编定员,一人多岗和一专多能,力求精干高效。

    优化临设实施方案,尽可能因地制宜,因陋就简,节俭办事。

    从严控制非生产性开支,杜绝浪费;按用款计划精打细算后用,控制范围,严格审批。

9.5、加强质安管理,杜绝事故和损失。

    认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工,实行自检、互检、交接班检的三检制度,加强检验和监督,及时发现并纠正施工过程中的错误,力求一次成优,防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。

   认真严格地按照JGJ59-99标准和安全生产操作规程组织施工,做好劳动保护和安全生产的各项工作,加强检查和监督,及时发现和解决事故隐患问题,警钟常鸣,常抓不懈,防止事故发生所造成的一切损失。

9.6、关键管理,重点突出。

    每个工程项目的施工,都要突出强化施工现场管理这个重点,将文明施工贯穿施工全过程,加强档案管理等基础管理工作,把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来,以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制,力争提前竣工交验,并按合同约定及时竣工结算和财务结帐,做到工完、场清、料净,以确保工程款资金按时回笼,防止成本流失。

    综上所述,经过反复实践,我们就可以比较科学地把握住自主投标报价的测度和工程成本控制目标,逐步适应承包国内外工程的报价竞争。

第十章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节,因此,应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题,运用切实可行的方法,最大限度控制项目成本,以获取最大的经济效益。
10.1、优化施工方案
  施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅2耀关系到施工质量,也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全,实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
  在工程实施过程中,应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查,并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选,应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析,努力挖掘节约工程投资的潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益的目的。
10.2、有效控制人工费
  人工费约占建筑产品成本的10%~12%,并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制,首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物,但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄,必然会导致行动的错位、劳动生产率低下,最终会使效益白白地流失。其次,依据施工组织设计、施工进度计划的安排,月初依据工序要求合理做出用工计划数量,并将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例一起包给班组,进行包干控制,结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后,从用工数量方面进行成本控制,在施工过程中依据工程分部分项内容,对每天用工数量连续记录,完成一个分项工程后,与清单报价中的用工数量进行对比,找出存在的问题,采取相应的措施,对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比,考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量,就意味着降低了人工费的支出。
10.3、科学控制材料费
  材料费一般占全部工程项目成本的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
  10.3.1.材料订购方面。应考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来,分为ABC三大类,A类进行重点控制,B类实行一般控制,而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
  10.3.2.材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方,为了控制工程成本,应主动走向市场,了解市场,了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格,筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商,并与这些供应商建立长期的联系,及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格,降低工程造价。同时,要合理组织运输,尽可能就近购料,选用最经济的运输方法,降低运输成本。
  10.3.3.材料用量的控制。包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理,合理堆放,减少二次搬运,降低堆放、仓储损耗,避免“完料不尽,垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出,把返工损失降到最低限度。改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平。另外,周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案,按照施工进度和进度计划,准确计算所需材料的规格、数量,避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准,审核不严,造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数,鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板,减少周转材料的丢失及损坏。
10.4、合理控制机械费
  机械使用费约占建筑产品成本的5%~8%,机械费控制指标,主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高机械利用率。在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时,施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此,在施工过程中应做好每天的工作日记,采用了什么机械,用了多长时间,在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间,最好当天同业主作好现场签证记录,月初依据计划量进行控制,月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因,制定出相应对策,以降低各项费用。
10.5、制定合理工期
  制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多,如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素,所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此,在安排工期时,要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系,组织连续、均衡有节奏的施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

10.6、优化现场管理
  对于施工企业来说,现场管理是其生产经营活动的基础。同时,它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说,现场管理优化水平,代表了企业的管理水平,也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则,采用“7S”现场管理法,从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益,从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序,最终达到控制成本的目的。
10.7、加强质量管理
  项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用,与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准,确定适宜的质量目标。质量目标定得越高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外,要仔细研究承包合同的质量要求,恰当把握准合同要求的临界点。
10.8、安全就是效益
  项目部要树立安全就是效益的观念,积极预防和避免可能发生的安全事故,对安全事故的多发区域时刻监控,减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度,使全体员工树立起清醒的安全意识,从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好,处理安全事故支出的费用就越少,施工所受的干扰也就越小,因而费用支出也越少。否则,如出现重大安全事故,不仅会给企业带来巨大的损失,也会影响工人的施工情绪,导致劳动生产率下降,施工进度势必受到影响,从而加大施工成本,施工安全直接影响施工项目的成本。
10.9、严格合同管理
  项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。在合同签订后,要做好合同文件的管理工作,合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释,必须完整保存,同时建立技术档案,对合同执行情况进行动态分析,根据分析结果采取积极主动措施。来源:www.examda.com
10.10、加强签证监督
  现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作,许多工程由于现场签证的不严肃,引起工程成本失控,这方面的教训是非常多的。据统计,由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达 15%~25%,个别的甚至更高。严格现场签证管理,要求工程技术人员与工程经济人员相互配合,不仅做到“随做随签”,还应该做到以下几点:要严格四方签证制度,所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求,工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰,签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育,要求他们不仅要懂得设计、施工技术,还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风,在抓好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件,明确招投标范围,切勿盲目签证。
10.11、加强索赔控制
  加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分,也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得甲方的理解和认可,为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用,预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目,其相应综合单价由承包人提出,经发包人确认后作为结算的依据;由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减,属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的,其增加(减少)部分的工程量的综合单价由承包人提出,经发包人确认后,作为结算的依据。在建筑市场,施工企业都离不开索赔。因此,在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程,平时也要注意做好原始资料的积累,为索赔创造条件。

第十一章、加强建筑工程项目成本控制的方法

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验。通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
11.1、工程项目成本控制的对象和内容 
  工程项目成本控制,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。
  成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。要提前测算成本,坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针,制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸,搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施,对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导,合理安排工序,保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解,列出支出、回收计划,使成本从始至终得到控制。
  以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制。
  以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程,其项目成本也分布于每一个分部分项工程中,每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响,为此,应以分部分项工程作为项目成本控制对象,根据项目管理的技术素质和技术组织措施,编制施工预算,作为对分部分项工程成本控制的依据。
11.2、建筑工程项目成本控制存在的问题
11.2.1从成本控制意识角度分析 
  从意识角度来看,建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工,各工程项目分散于不同的施工区域,企业管理层属于利润中心而不是成本中心,无法对工程成本施加影响。对于项目而言,由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束,在保证工程生产方面易于达成共识,对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用,工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。
11.2.2从成本控制机制角度分析
  从控制机制角度来看,很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说,很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务,最关心的问题是工程资金能否到位;而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题,搞好工程质量,确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资能否保证,奖金能发多少。提起成本控制,一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念,是财务部门的事情,与自己所从事的工作风马牛不相及,财务部门虽然对成本控制理解较深,但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上,况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门,没有权利指挥管理其他各部门。

11.2.3从成本控制手段角度分析
  从控制的手段来看,我国经过几十年的成本管理与实践的探索,从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是,建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。
11.3、建筑工程项目成本控制的方法
11.3.1优化项目施工组织设计和资源配置 
  工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后,对标书施工组织设计进行优化,或者根据现场实际变化情况,重新编制实施性的施工组织设计,使施工组织设计更加科学合理,完全符合工程项目的实际,尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式,合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源,最大限度地发挥各种资源的作用,提高劳动效率,降低劳动消耗。采取先进的施工技术,并在不降低工程质量的前提下,改变一些传统落后的施工方法,使用可替代的工程材料和机械设备,以提高施工效率,加快工程进度。
1.3.2分解预算成本,确定目标成本
  工程项目中标后,项目以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得,其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本,如在确定分解材料费成本时,可根据预算材料减去材料计划降低额求得,材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行,价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例,再乘以主要材料用量,便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算,还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
11.3.3加强质量管理,控制工程质量成本
  质量是企业的生命,对于建筑施工企业来说,一个企业如果在工程施工中质量事故不断,那么这个企业就无法在市场竞争中生存,更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中,要采取措施,不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,避免返工及质量事故的发生,降低质量成本,提高经济效益。
11.3.4加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响
  确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全,是施工现场管理的重要内容。在项目施工中,要加强现场安全管理,防止安全事故的发生,从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此,在项目施工中,必须制订安全责任目标,重视安全管理工作,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。


结论

成本控制关系到企业的经济效益,所有的项目都要进行成本控制,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地械费,应放入实际成本(预提),只有这样,才能防止项目成本盈亏大起大落。